Michael Schweisthal 16.04.2018 11:00

New Work – Eine notwendige Reaktion auf eine neue Realität

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Eine neue Arbeitskultur hält Einzug in Unternehmen aller Branchen und Größen. Als Antwort auf sich wandelnde Bedürfnisse von Fachkräften und Unternehmen gleichermaßen verändert sich die Art und Weise, wie, wann und wo wir arbeiten. Gelegentliches Home Office oder ein Kickertisch im Büro schießt dabei viel zu kurz. Vielmehr haben Unternehmen, die radikale Schritte bei der Organisation ihrer Teams gegangen sind, angefangen die neue Realität der Arbeit zu zementieren. 

Manche Visionen, glaubt man, sind unmöglich umzusetzen. Bis jemand hingeht und es einfach macht. So ist es auch beim Thema New Work, genauer gesagt bei den verschiedenen Phänomenen, die unter diesen Überbegriff fallen. Zahlreiche Chefs sind der Meinung, zu viel zu riskieren, wenn sie radikal neue Arbeitsmodelle ausprobieren. In vielen Unternehmen hält man sich deshalb zwecks Risikominimierung bedeckt mit der Einführung von projektbasierten, flexiblen Teamstrukturen oder der Auflösung bestimmter Hierarchie-Ebenen – um nur zwei Beispiele zu nennen. Oft liegt das auch an fehlendem Wissen um die Vorteile dieser Modelle.

Ganz andere wiederum kümmert das nicht und sie probieren es aus, wohlwissend welche Vorteile ihnen dadurch entstehen könnten. Oft mit Erfolg. Manchmal ohne. Aber meistens mit wertvollen Einsichten. Zwei nicht unbekannte Pioniere können dabei als Inspiration dienen und veranschaulichen vor allem, wieso eine Veränderung der Arbeit unausweichlich ist.

Google

Für Google ist New Work ein alter Hut. Das Unternehmen aus Kalifornien gilt seit Jahren als einer der attraktivsten Arbeitgeber, nicht nur wegen guter Bezahlung und interessanten Inhalten, sondern auch aufgrund vieler Freizeit- und Weiterbildungsangebote für die Mitarbeiter. Während der Pause einen Abstecher ins Sportzentrum, zur Massage oder eine der bis zu drei kostenlosen, hochwertigen Mahlzeiten zu sich nehmen? Kein Problem. Musikunterricht oder den Hund mit ins Büro bringen sind ebenfalls selbstverständlich. Doch neben dieser Bespaßung der Mitarbeiter, die zwar wichtig fürs Klima, aber kaum eine innovative Meisterleistung ist, spielt vor allem die professionelle Freiheit eine Rolle. 

Laszlo Bock schreibt in seinem Buch “Work Rules”: „Schenke Deinen Leuten etwas mehr Vertrauen, Freiheit und Befugnisse, als es dir eigentlich Recht ist. Wenn Du dabei nicht nervös wirst, hast Du ihnen noch nicht genug gegeben.“ Strategische Entscheidungen in Projekten finden bei Google an der Basis statt, dort wo die Teams Themen bearbeiten. Mitarbeiter haben außerdem Zugang zu Peer-to-Peer Trainings, die im Rahmen von Googles re:Work Programm auch als Konzeptpapiere für andere Unternehmen zur Verfügung stehen. So sollen sie motiviert werden, von ihren Kollegen zu lernen und sich weiterzubilden – und dadurch einen Mehrwert für das Unternehmen zu generieren. Dazu passt die Möglichkeit, sich recht einfach innerhalb der vielen verschiedenen Abteilungen des Konzerns versetzen zu lassen. Wer gute Leistung erbringt, darf seine Stelle wechseln und anderen Aufgaben nachgehen, in denen er vielleicht glücklicher und produktiver ist.

Im Herzen von re:Work steht aber vor allem die Bemühung, Teams und ihre Dynamik zu verstehen, um bestmögliche Besetzungen für Projekte realisieren zu können, in denen Mitarbeiter ihr volles Potenzial abrufen. Dazu gehört auch, dass Teams sich in der Lage fühlen, zusammen Risiken einzugehen, da sie einander vertrauen und durch offene kritische Kommunikation wissen, dass alle an einem Ziel arbeiten, das sie klar vor Augen und gemeinsam definiert haben. Der Gedanke eigenständiger, entscheidungsfähiger Teams ist einer der stärksten Pfeiler, auf dem die Arbeit der Zukunft steht. Die optimale Zusammensetzung solcher Teams ist für Google lange Gegenstand intensiver Forschung.

Wie vor allem psychologische Faktoren die Effektivität in Teams beeinflussen kann, hat Google eingehend untersucht.

Buffer

Wieder ein amerikanisches Unternehmen, wieder radikal klingende Ideen. Wer am Social Media Tool Buffer arbeiten möchte, darf keine Angst vor Transparenz haben: 

Die Gehälter aller Mitarbeiter werden offengelegt, nicht nur intern sondern auch extern. Wer also Interesse an einem Job bei Buffer hat, weiß schon vorher in etwa, was er verdienen wird. Die Höhe des Gehalts hängt von Faktoren wie der Position, dem Wohn- und Einsatzort, wie auch von der Berufserfahrung und der Zeit im Unternehmen ab und kann im Onlinerechner auf der Website des Unternehmens genau berechnet werden.

Doch damit nicht genug. Urlaub gibt es bei Buffer soviel man will. Richtig, es gibt keine vertraglich festgelegten Urlaubstage. Mitarbeiter entscheiden selber, wie viel Erholung sie benötigen und nehmen sich einfach entsprechend Zeit dafür. In den USA, wo die Menschen ohnehin eher weniger Urlaubstage nehmen, als ihnen zustehen, hat dies aber zu dem Problem geführt, dass noch weniger freie Tage in Anspruch genommen wurden

Das stellt das generelle Problem an Buffers Modell und ähnlich transparenten Firmenpolitiken heraus: die Mitarbeiter sind zwar frei, doch die Transparenz baut sozialen Druck auf, es wird sich mit Kollegen verglichen und niemand möchte “weniger” für das gleiche Geld tun, als bspw. die Kollegin, die nie im Urlaub war und ständig länger im Büro bleibt. 

Erst nachdem die Buffer-Chefs es mit einem vollkommen arbeitsfreien Urlaub vorgemacht hatten, trauten sich die Mitarbeiter wieder, ebenfalls frei zu nehmen. Mit dem besonderen Ansporn von $1000 zur Unterstützung der Reisekasse. Daran lässt sich erkennen, dass alle Freiheit seinen Preis hat. Eine veränderte Arbeitswelt mit all ihren Vorteilen bringt immer auch anderweitige Probleme mit sich. Es ist halt doch nicht alles Gold, was glänzt und Lösungen für die neuen Herausforderungen müssen sich erst beweisen.

Eine neue Innovationskultur kommt an

Insgesamt ist der Trend nicht mehr aufzuhalten. Nur noch rund ein Viertel der Unternehmen mit 5,000 oder mehr Mitarbeitern arbeitet nach alten Mustern, der Rest hat vorrangig neue, vor allem teambasierte Organisationsstrukturen eingeführt. Bei ihnen rückt mehr der Prozess der Ideen- und Produktentwicklung in den Fokus, als das Erfüllen vorgegebener Ziele. Dazu müssen Teams eben besonders schnell reagieren können und in möglichst kurzen Iterationen neue Ideen ausprobieren, validieren und im nächsten Schritt ausbessern – eben das, was man als agil bezeichnet. Das funktioniert über kurze Wege einfach besser und kurz ist hier, wie oben angedeutet, keineswegs geographisch gemeint. Gleichberechtigte, spezialisierte Mitarbeiter am jeweils anderen Ende der Welt können effektiver zusammenarbeiten, als strukturell isolierte Teams am selben Standort, die ewig auf Entscheidungen warten, die ein Ebene höher getroffen werden.

Das alles ist keine Frage von wollen oder können: Organisationsstrukturen verändern sich als notwendige Reaktion auf einen veränderten Markt und wandelnde Bedürfnisse von Arbeitskräften – also auf Druck von mindestens zwei Seiten. Es ist die Aufgabe von Führungskräften, ihre eigene Rolle und die ihrer Mitarbeiter kritisch zu hinterfragen und auf die Ziele des Unternehmens hin auf ihre Tauglichkeit zu untersuchen. Es gibt massig Möglichkeiten, sich inspirieren zu lassen. Nicht ohne Grund sind es vor allem  große, auch zuvor erfolgreiche Unternehmen, die es sich leisten konnten, Experten für die Themen Innovations- und Organisationskultur einzustellen, die hier Vorreiter sind. Der Mittelstand sollte dies ebenso beherzigen, wie Unternehmen, deren Digitalisierungsdruck nicht ganz so hoch ist. Denn wenn der Markt noch klassische Arbeitsmodelle erlaubt, besteht die große Wahrscheinlichkeit, dass die besten Talente in solchen Strukturen nicht mehr langfristig arbeiten wollen.

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